Anwalt, Ausbilder, Chef: Sind gute Anwälte automatisch gute Führungskräfte?

Jahrelang hat er gelernt, schwierige Rechtsfragen zu lösen. Er nahm Argumente auseinander und überzeugte vor Gericht. Dann wird er Partner und stellt fest, dass sein schwierigster Fall plötzlich morgens vor seinem Schreibtisch sitzt und Feedback möchte.

Personalverantwortung schleicht sich in Anwaltskarrieren gern durch die Hintertür. Erst bittet der Referendar um Anleitung, dann soll der neue Associate eingearbeitet werden und irgendwann hängt am neuen Titel gleich ein ganzes Team. Führung ist quasi ein Nebenprodukt fachlichen Erfolgs. Der Haken dabei: Studium und Referendariat bereiten zwar auf juristische Arbeit vor, vermitteln aber keine Führungskompetenz. Und auch später werden Personalführungs-Skills nicht unbedingt systematisch geprüft oder gar entwickelt. Niemand fragt schließlich vor der Beförderung, ob der fachlich exzellente Anwalt auch Mitarbeiter führen kann. Hier kommt das Peter-Prinzip ins Spiel: Ein erfolgreicher Mitarbeiter wird so lange befördert, bis er eine Position erreicht, deren Anforderungen er nicht mehr gewachsen ist. Ein guter Anwalt muss noch lange kein guter Chef sein.

Warum juristische Exzellenz nicht gleich Führungskompetenz ist

Die juristische Ausbildung lehrt Skills wie analytisches Denken, Problemlösungskompetenz, präzise Argumentation oder Verhandlungskunst. Diese Fähigkeiten sind für jemanden mit Personalverantwortung keineswegs nutzlos, sie reichen nur nicht. Manch anwaltliche Tugend kann in der Führungsrolle sogar problematisch werden:

• Der Pedant entdeckt noch den letzten Fehler im 40-seitigen Schriftsatz. Für die Fallbearbeitung ist das super. Wenn er allerdings auch beim jungen Associate jede Überschrift, jeden Halbsatz und jedes Komma korrigiert, bleibt von dessen Selbstvertrauen irgendwann nicht mehr viel übrig.
• Wer gewohnt ist, zu argumentieren und zu überzeugen, mag vor Gericht Gold wert sein. Im Team kann das jedoch anstrengend werden, denn wer jede Diskussion gewinnen muss, bekommt irgendwann Mitarbeiter, die nicht mehr diskutieren.
• Wer jahrelang dafür belohnt wurde, Probleme möglichst schnell selbst zu lösen, muss plötzlich danebenstehen und zusehen, wie jemand 15 Minuten für etwas braucht, das er selbst in zwei erledigt hätte. Führung kann Geduld auf eine ziemlich konkrete Probe stellen.

Doch was sind denn die Kompetenzen, die einen Anwalt zu einem guten Chef machen?

Vier wichtige Führungskompetenzen für Anwälte

Führung lässt sich lernen. Auf vier Kompetenzen kommt es im Kanzleialltag besonders an:

• Wissen vermitteln statt voraussetzen: Fachwissen zu besitzen und es gut vermitteln zu können, sind zwei verschiedene Paar Schuhe. Was für Sie nach 20 Berufsjahren selbstverständlich ist, kann für die Referendarin ein Buch mit sieben Siegeln sein. Deshalb reicht ein „Machen Sie das wie üblich“ nicht. Erklären Sie nicht nur, wie man etwas macht, sondern auch, warum es auf diese Weise getan werden muss.
• Delegieren können statt selber machen wollen: Gute Mitarbeiter können Sie erheblich entlasten. Doch dazu müssen Sie bereit sein, Aufgaben zu delegieren und Verantwortung abzugeben, statt alles kontrollieren zu wollen. Das fällt nicht immer leicht. Ungeduldige Charaktere neigen dazu, direkt selbst die (vermeintlich) beste Lösung liefern zu wollen. Doch als Chef, besonders aber als Ausbilder, ist es Ihre Aufgabe, die Praktikanten, Referendare und jungen Associates zu befähigen, eigene Lösungen zu entwickeln. Statt sofortiger Arbeitsanweisung sollte es dann erst einmal heißen: „Wie würden Sie vorgehen?“ Ich weiß, was Sie denken: „Wenn ich es selbst mache, geht es schneller. Und wird besser!“ Das ist kurzfristig vielleicht richtig, langfristig aber fatal, denn die Mitarbeiter lernen nichts und Sie werden zum hemmenden Flaschenhals.
• Menschen entwickeln: Wer Personalverantwortung hat, sollte Menschen mögen. Dazu gehört, die Nachwuchsförderung als Teil der Führungsaufgabe anzusehen und nicht als lästige Zusatzarbeit. Stärken erkennen, Verantwortung schrittweise erhöhen und dabei auch Fehler zulassen – das erfordert Geduld und Empathie. Ein junger Anwalt muss sagen können, dass er etwas nicht versteht oder einen Fehler gemacht hat, ohne direkt als inkompetent zu gelten. Feedback ist das A und O. Ein einfaches „Das war falsch“ ist dabei wenig brauchbar. Was war falsch? Warum? Und wie geht es besser? Übrigens: Lob gehört ebenso zum Feedback wie Kritik. Schließlich müssen Mitarbeiter nicht nur erfahren, was sie beim nächsten Mal anders machen sollen, sondern auch, was so bleiben darf.
• Erwartungen klar formulieren: Wer Mitarbeiter führt, muss klar kommunizieren. „Bitte dringend prüfen und kurz zusammenfassen.“ Klingt eindeutig? Für Sie vielleicht. Für den jungen Associate bleiben mindestens zwei Fragen: Wie dringend ist „dringend“ und wie kurz ist „kurz“? 

Vom Anwalt zur Führungskraft

Mit Personalverantwortung verändert sich die Rolle des Anwalts. Sein Erfolg bemisst sich dann nicht mehr allein an der Qualität der eigenen Arbeit, sondern auch daran, ob seine Mitarbeiter sich fachlich entwickeln, zunehmend selbstständig arbeiten und Verantwortung übernehmen.