Zwischen Aufbruchstimmung und Aktionismus: Eine systematische Orientierung für Kanzleien im KI-Hype

Kaum ein Thema bewegt den Rechtsmarkt derzeit so sehr wie künstliche Intelligenz. Auf Konferenzen, in Roundtables, in den einschlägigen Diskussionen der beruflichen Netzwerke wird derselbe Druck spürbar. Und dieser Druck speist sich längst nicht mehr nur aus der Technologie selbst: Ein Wettbewerb um die besten Köpfe ist entbrannt, Private Equity drängt in einen Markt, der ihm lange verschlossen war, und nahezu wöchentlich werden neue Kooperationen zwischen Kanzleien und Technologieanbietern angekündigt.

„KI-Wettlauf – wer nicht kooperiert, verliert“^[1] titelt JUVE.

Die Botschaft scheint eindeutig: Wer jetzt nicht handelt, verliert den Anschluss. Wer zögert, wirkt rückständig. Wer jedoch vorschnell investiert, riskiert teure Fehlentscheidungen.

Viele Kanzleien bewegen sich genau zwischen diesen Polen. Was bleibt, ist ein diffuses Gefühl, dass gehandelt werden muss, ohne Klarheit darüber, welche Schritte nötig sind, in welcher Reihenfolge und mit welchem Ziel. Die Folge ist häufig Aktionismus: der übereilte Kauf eines Tools, die Ad-hoc-Delegation an eine Person, die weder Zeit noch Mandat dafür hat, oder das Pilotprojekt ohne Anschluss.

Bevor eine Kanzlei sinnvoll entscheiden kann, wie sie mit KI umgeht, sind vorgelagerte Fragen zu beantworten. Dieser Beitrag zeigt, wie Kanzleien die eigene Position bestimmen und daraus den nächsten sinnvollen Schritt ableiten können.

Warum der Vergleich mit anderen in die Irre führt

Was Kanzleien heute zur KI-Orientierung zur Verfügung steht, ist begrenzt und keine der verfügbaren Näherungen trägt weit:

Der Vergleich mit anderen: Was macht der Wettbewerber, was berichtet die Fachpresse, wer hat gerade welches Tool eingeführt?
Der Rückgriff auf ein intern beschönigtes Lagebild, das die härteren Marktrealitäten glättet, damit sie für die gesamte Partnerschaft tragbar bleiben.
Die Reduzierung auf untaugliche Messgrößen, etwa eine schlichte Zählung: Wie viele Tools haben wir im Einsatz?

Alle drei Wege führen in die Irre. Die Sichtbarkeit einer Kanzlei nach außen ist von den lautesten Stimmen geprägt. Außerdem ist die Ausgangslage jeder Kanzlei zu verschieden, um sie sinnvoll übertragen zu können. Das intern geglättete Lagebild verschafft Ruhe, dient am Ende aber vor allem der Prokrastination. Und die Zählung von Tools verwechselt Ausstattung mit Wirkung; Technologie entfaltet erst dann Nutzen, wenn sie in Arbeitsabläufe integriert und von den Mitarbeitenden akzeptiert wird. Andernfalls entstehen individuelle Workarounds.

Es entsteht ein sich selbst verstärkender Kreislauf (Abbildung 1). Am Anfang steht der Marktdruck: Alle sprechen über KI, und wer zuhört, gewinnt den Eindruck, alle setzten sie auch produktiv ein. Im Inneren der Kanzleien bleibt die Wirkung dagegen oft hinter den Erwartungen zurück: mehr Lizenzen, höhere Ausgaben, im Alltag aber kaum spürbare Veränderung. Auch das dringt nicht nach außen: Der Marketing-Effekt will genutzt werden: Man nutze KI, schließlich habe man die Tools. Dieses Narrativ speist den nächsten Durchlauf und treibt den Marktdruck weiter an. Mit jeder Runde wächst die Skepsis und damit eine KI-Müdigkeit, die sich kein Akteur im Markt leisten kann.

Abb. 1: Selbst-verstärkender Kreislauf (eigene Darstellung)

Der Kreislauf spielt sich vor allem auf der Schauseite der Organisation ab. Dr. Stefan Kühl, Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld, unterscheidet zwischen der formalen, der informalen und der nach außen gerichteten Seite einer Organisation.^[2] Gerade im KI-Diskurs wird häufig die Außendarstellung sichtbar, nicht aber die tatsächliche organisatorische Reife, und genau deshalb trügt der Blick nach außen so verlässlich: Er stellt die eigene Innensicht der Schauseite der anderen gegenüber. KI-Reife ist aber kein technisches Merkmal. Sie ist ein strategisches, strukturelles und kulturelles Konzept.

Was das für die einzelne Kanzlei bedeutet, bringt die KI-Expertin Kenza Ait Si Abbou auf den Punkt:

„Bis du von KI profitieren kannst, musst du investieren. Und zwar nicht in die KI-Technologie, nicht in irgendwelchen teuren Modelle oder was. Du musst dir deine Prozesse anschauen. (…) Du musst deine Prozesse optimieren. Erst dann können wir über Automatisierung sprechen.“^[3]

Der Blick auf die eigenen Prozesse, den Ait Si Abbou beschreibt, ist das Ziel. Der Anfang darf kleiner sein. Alles, was es in der Praxis zunächst braucht, liegt bereits vor. Ein einfacher erster Schritt ist die Frage, was die Kanzlei über sich selbst festhält. Was findet sich im Intranet zu Kultur, Werten, vielleicht zur Strategie? Schon dieser Blick sagt viel: nicht nur, wie viel oder wie wenig dokumentiert ist, sondern vor allem, ob dieses Selbstbild über die Partnerebene hinaus geteilt wird. Wird es das nicht, ist genau das der erste Befund: Die Schauseite reicht dann nicht bis in die Organisation hinein. Denn eine Kanzlei, die nicht lebt, was sie behauptet, wird das bei einem KI-Transformationsprojekt teuer bezahlen. Mitarbeiter spüren die Dissonanz zwischen Anspruch und Alltag sofort und eine Strategie, die auf einer beschönigten Innensicht aufsetzt, trifft im Projekt auf eine ganz andere Wirklichkeit, kulturell wie operativ.

Vier Dimensionen der Reife

Eine methodische Orientierung betrachtet die Kanzlei entlang von vier Dimensionen, die Vision und operative Realität in Deckung bringen. Die ersten beiden Dimensionen bestimmen die Richtung, die letzten beiden die Umsetzungskraft. Sie helfen Kanzleien dabei, ihre eigene KI-Reife systematisch einzuschätzen und den nächsten sinnvollen Entwicklungsschritt abzuleiten.

1. Strategische Vorbereitung und Marktbewusstsein

Sind die besonderen Auswirkungen von Veränderung im Kanzleikontext verstanden – wie sieht die „Change Curve“ aus? Hat die Kanzlei einen belastbaren Überblick über den für sie relevanten Markt? Denkt sie darüber nach, wie neue, technologiegetriebene Anbieter die Erwartungen ihrer Mandanten verändern? Welche Beweggründe für Veränderung rechtfertigen nun den Einsatz von und die Ausgaben für KI?

Beispiel: Die Prüfung Ihrer Standardverträge sollte nicht zu Ihren wertschöpfenden Tätigkeiten zählen. Zahlreiche Anbieter nehmen Ihnen diese Aufgabe zu einem Bruchteil der Kosten ab. Lösen Sie sie stattdessen mit einem eigenen, aus dem Knowledge Management gespeisten Vertragsanalyse-Tool, gewinnen Sie doppelt: Die Standardtätigkeit ist erledigt und das Strukturieren des eigenen Wissens schärft den Blick für das, was Ihre Kanzlei unterscheidet und KI-fest macht.

2. Kultur, Werte und Vision

Sind die Werte der Kanzlei gelebt und nicht nur formuliert? Gibt es eine geteilte Vorstellung davon, wohin sich die Kanzlei entwickelt? Würden Partner und Mitarbeitende die Kultur der Kanzlei ähnlich beschreiben? Diese Dimension entscheidet über die Tragfähigkeit jeder KI-Transformation.

„Zuerst müssen Ihre inhärenten Überzeugungen und Leitmotive klar sein, erst dann können Sie auf Grundlage Ihrer Fähigkeiten für Sie passende Strategien entwickeln.“^[4]

Eine Entscheidung, die an der Spitze getroffen wird, tröpfelt nach unten und kommt dort selten unverändert an. Sie wird durch die Kultur der Organisation gefiltert, verstärkt oder gedämpft. Dieselbe Botschaft kann Aufbruch oder Widerstand auslösen. Ziele und Visionen, die diesen Resonanzboden nicht mitdenken, verpuffen, weil sie im schlimmsten Fall nicht anschlussfähig sind. Wer seine Organisation kennt, weiß, wie sensibel Information intern verarbeitet wird und kann eine Entscheidung von der Tragweite des KI-Einsatzes so einordnen, dass sie trägt. Das gelingt nur in der Spannung zwischen zwei Polen: professionell genug, um wirksam zu sein, und authentisch genug, um gehört zu werden.

Beispiel: Identifizieren Sie die Meinungsmacher Ihrer Kanzlei. Die Personen, die Ihre Kanzlei kennen, gut vernetzt sind und Vertrauen genießen. Erarbeiten Sie mit dieser Gruppe, den „Informal Leaders“, wo die Lücken zwischen erklärter Vision und operativer Realität liegen. Das leistet zweierlei: Sie erfahren, wie eine KI-Botschaft in den verschiedenen Bereichen tatsächlich ankommt und Sie gewinnen genau die Personen, die sie anschließend glaubwürdig weitertragen. So lässt sich, wenn ein KI-Werkzeug eingeführt wird, für jeden Bereich zutreffend erklären, warum.

3. Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten

Hier wird der Grundstein dafür gelegt, woran sich der Einsatz von KI später messen lassen muss. Sind Verantwortlichkeiten klar definiert und werden sie im Alltag gelebt? Kennt die Kanzlei ihr tatsächliches Current Operating Model? Wo liegen Engpässe, wo wird dieselbe Aufgabe mehrfach erledigt, wo bleibt bewährte Praxis unentdeckt oder nicht skaliert, weil sie nie geteilt wurde? Wer einen Prozess mit KI verbessern will, muss wissen, welche Mandate und welche Mandanten er berührt und welche Anforderungen, insbesondere an Compliance und Vertraulichkeit, dabei unverrückbar bleiben. Erst auf dieser Grundlage lässt sich festlegen, wer zwingend einzubinden ist (Responsible, Accountable, Consulted, Informed – RACI), wie das angestrebte Target Operating Model aussieht und wie es in verbindlichen Handlungsanweisungen, sog. Playbooks Bestand gewinnt.

Beispiel: Ein Whiteboard genügt. Wer es professioneller will, nutzt ein Mapping-Tool wie Lucidchart oder Power Automate. Nehmen Sie sich den Client Intake Prozess vor. Setzen Sie die Menschen zusammen, die den Prozess ausführen und die Entscheider, ohne die aus dem Current kein Target wird. Sie werden schnell sehen, wo doppelt gearbeitet wird, wo die Bottlenecks sind und wo Aufgaben informell an Unbefugte wandern (Compliance-Risiko). Ob sich ein Client-Self-Service-Tool lohnt oder eine bloße Klärung von Zuständigkeiten genügt, ergibt sich aus Ihrer Vision und Strategie.

4. Projektmanagement und Umsetzungskompetenz

Gibt es jemanden, der für Transformationsprojekte verantwortlich ist? Werden Erfahrungen aus vorangegangenen Vorhaben geteilt? Sichtbar wird diese Reife spätestens bei der Budgetierung: Wie viele Mitarbeitende sind von einem Vorhaben betroffen, wo braucht es externe Unterstützung, ohne die Organisation zu überlasten? Orientierung ist die Grundlage realistischer Planung: Sie verwandelt Budgetierung von einer Schätzung in eine Ableitung.

Beispiel: Nehmen Sie ein Signatur-Tool. Sollen alle digital signieren können oder nur ausgewählte, geschulte Personen mit der entsprechenden Verantwortung? Wer das beantworten will, muss den Prozess und seine Beteiligten kennen. Zugriff nur für die, die ihn zur Ausführung ihrer Tätigkeit brauchen, spart Lizenzkosten, hält Compliance sauber und macht im Fehlerfall nachvollziehbar, wer womit gearbeitet hat.

Erst im Zusammenspiel ergeben die vier Dimensionen ein belastbares Bild. Eine Kanzlei kann technologisch gut ausgestattet und zugleich strukturell nicht in der Lage sein, aus dieser Ausstattung Wirkung zu erzeugen. Eine andere kann kaum Tools im Einsatz haben, aber über eine Kultur und Struktur verfügen, die Veränderung mühelos trägt. Die Technologie ist die sichtbarste, aber selten die entscheidende Dimension.

Der Vier-Dimensionen-Blick knüpft an das etablierte Managementmodell „People-Process-Technology-Framework”^[5] an, das organisatorische Veränderung über die Balance dreier eng verknüpfter, voneinander abhängiger Elemente steuert: Mensch, Prozess und Technologie. Sein Wert liegt darin, dass er Veränderungsstrategien vor Einseitigkeit bewahrt. Kein Element lässt sich isoliert vorantreiben, alle müssen fortlaufend aneinander ausgerichtet werden. Was das Framework allerdings offen lässt, ist die Frage, woran sich diese drei Elemente überhaupt ausrichten. Hier lohnt eine tiefere Betrachtung: Bevor über Mensch, Prozess und Technologie sinnvoll gesprochen werden kann, sind die Rahmenbedingungen zu klären, nämlich Ziel, Strategie, Vision, Werte, Kultur. Sie bilden den Kern, an dem sich die drei Elemente ausrichten, und verleihen ihnen Fokus. Genau dieser Logik folgen die vier Dimensionen: Sie übersetzen ein bewährtes Steuerungsmodell in die Wirklichkeit einer Kanzlei und stellen die strategische und kulturelle Klärung an den Anfang.

Zehn Fragen zur Selbsteinordnung

Die folgenden Fragen sind bewusst auf strategischer Ebene angelegt. Sie zielen auf die kollektive Fähigkeit einer Kanzlei, die KI-Transformation nachhaltig zu tragen. Verschiedene Kanzleien erreichen Transformationsreife über unterschiedliche Kombinationen von Stärken. Die folgenden zehn Fragen sind ein Auszug aus einem umfassenderen Erhebungsinstrument und helfen dabei, diese Gesamtposition sichtbar zu machen.

Haben Sie einen belastbaren Überblick über den für Ihre Kanzlei relevanten Legal-Tech- und Legal-AI-Markt?
Sind Sie sicher, dass Ihre wichtigsten Mandanten loyal bleiben, wenn ein moderner Anbieter vergleichbare Leistung schneller und günstiger anbietet?
Sind die Werte Ihrer Kanzlei bekannt, gelebt und werden sie regelmäßig überprüft – über Marketing und Onboarding hinaus?
Würden Partner und Associates die Kultur Ihrer Kanzlei weitgehend gleich beschreiben?
Gibt es eine geteilte Vision in der Partnerschaft, wohin sich die Kanzlei in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickelt?
Ist klar, für welche Aufgaben und Entscheidungen Sie verantwortlich, rechenschaftspflichtig, zu konsultieren oder zu informieren sind?
Werden ineffiziente oder redundante Tätigkeiten regelmäßig erkannt und beseitigt oder halten sie sich hartnäckig?
Gibt es eine zentrale, verlässliche Quelle für kanzleiweites Wissen, Abläufe und bewährte Vorgehensweisen?
Sind für Innovation, die Einführung neuer Technologie und interne Initiativen klare Rollen und ausreichende Budgets vorgesehen?
Ist die IT-Funktion ausreichend ausgestattet, um Veränderung über den Tagesbetrieb hinaus zu unterstützen?

Vom Befund zum nächsten Schritt

Wo eine Kanzlei in ihrer KI-Fähigkeit steht, lässt sich auf zwei Faktoren zurückführen.

Weiß die Kanzlei, welche Rolle KI für sie spielen soll, abgeleitet aus einer geteilten Strategie und getragen von der Partnerschaft? Das ist die Richtung. Können die Fragen 1 bis 5 überwiegend nicht eindeutig beantwortet werden, fehlt das strategische Marktbewusstsein und die kulturelle Klarheit, die sich aus den ersten beiden Dimensionen ergeben.
Kann die Kanzlei das, was sie will, strukturell auch umsetzen? Mit klaren Verantwortlichkeiten, messbaren Prozessen und jemandem, der liefert? Das ist die Umsetzungskraft. Zeigen sich Unsicherheiten bei den Fragen 6 bis 10, liegt der Entwicklungsbedarf eher in der operativen Stärke, welche die dritte und vierte Dimension bündelt.

Abb. 2: KI-Orientierung in zwei Dimensionen (eigene Darstellung)

Keine der beiden Achsen genügt für sich. Erst im Zusammenspiel entsteht KI-Fähigkeit. Trägt man beide Achsen gegeneinander ab, ergeben sich vier Felder und ein Pfad (Abbildung 2). Auf diesem Pfad lassen sich drei Ausgangslagen exemplarisch näher beleuchten.

Grundlagen im Aufbau

Diese Kanzlei ist im klassischen Modell erfolgreich: respektierte Persönlichkeiten, loyale Teams, gewachsenes Mandantenvertrauen. Für den KI-Einsatz fehlen jedoch die Voraussetzungen: kein belastbarer Blick auf den relevanten KI-Markt, kein Beleg für den Nutzen bisheriger Investitionen, keine geteilte Vorstellung davon, welche Rolle KI überhaupt spielen soll, und niemand, der dafür zuständig wäre. Die Frage nach dem passenden KI-Einsatz lässt sich hier noch nicht beantworten, zuerst ist der Boden zu bereiten.

Reaktionsfähig

Diese Kanzlei setzt KI bereits ein, aber getrieben statt gesteuert. Tools sind vorhanden, werden jedoch nicht kanzleiweit und konsequent genutzt, ihr Nutzen ist nicht gemessen, und die Einführung folgt dem Markt, nicht einer eigenen Strategie. Sie reagiert auf KI und lässt so zwischen einzelnen Initiativen kostbare Zeit liegen.

Handlungsfähig

Hier ist die KI-Strategie aus der Kanzleistrategie abgeleitet, Verantwortlichkeiten sind eindeutig, Prozesse dokumentiert und an Kennzahlen messbar, und KI-Vorhaben haben einen Eigentümer, der sie termingerecht liefert. Für diese Kanzlei ist nicht mehr die Reife der Unterschied, sondern die Fähigkeit, kontinuierlich dazuzulernen.

Zwischen diesen drei Idealtypen existieren zahlreiche Zwischenlagen. Zwei Kanzleien können äußerlich ähnlich wirken und dennoch intern völlig unterschiedliche Entwicklungsbedarfe haben.

Orientierung ist hier kein Selbstzweck und kein einmaliger Akt. Sie ist die Grundlage für den nächsten, begründeten Schritt und für die Erkenntnis, dass die KI-reifste Kanzlei jene ist, die aus jeder Veränderung lernt und die nächste Veränderung dadurch souveräner gestaltet. Der erste Schritt dorthin ist ebenso einfach wie anspruchsvoll: ehrlich zu wissen, wo man steht.