Instrumente zur Förderung des Wissenstransfers im persönlichen Kontakt

Zwangloser Austausch, offene Kommunikation, freundlicher Umgang – wie und wo Wissenstransfer in der Anwaltskanzlei automatisch und ungezwungen erfolgt, haben wir bereits im ersten Teil unserer Artikelserie “Wissenstransfer und Mandatsorganisation: Vereinfachung der anwaltlichen Zusammenarbeit auf Grundlage von Wissensstrukturen” erläutert. Aber es lohnt sich auch ein Blick in die Organisation, um gezielt den Wissenstransfer zu fördern – z.B. durch Umorganisation von Personalstrukturen. Die Instrumente, die Sie möglicherweise und je nach Aufbau Ihrer Organisation in Ihrer Kanzlei umsetzen können, möchten wir nachfolgend kurz darstellen.

Generationen-Teams

Es ist leicht zu beobachten: Je besser der Mitarbeiter eingearbeitet ist, desto mehr nimmt die Menge und der Wert des dokumentierten Wissens ab. Mit Erfahrung und langer Betriebszugehörigkeit steigt also der Anteil des Wissens in den Köpfen, das zugleich aus anderen Quellen nicht oder nur schwerlich abzuschöpfen ist. Gerade deshalb bieten sich sogenannte Generationen-Teams an, also altersgemischte Teams/Arbeitsgruppen mit Mitgliedern unterschiedlicher Generationen, in der die Weitergabe von Wissen der Älteren an die Jüngeren durch wechselseitigen und kontinuierlichen Austausch sowie gemeinsame Bewältigung neuer Aufgabenstellungen „passiert“. Der Wissenstransfer findet ganz von alleine statt, die jüngeren Mitarbeiter*innen sammeln schneller Praxiserfahrung durch das hohe Fachwissen der Älteren, lernen Qualitätsbewusstsein und soziale Integrität kennen; die älteren Mitarbeiter*innen können von den aktuellen theoretischen Kenntnissen und der Neugierde der jungen Kollegen profitieren. Durch die entstehende gegenseitige Wertschätzung bildet sich Vertrauen und in der Regel wird somit auch das Betriebsklima verbessert.

Lerntandem

Das Lerntandem ist eine strukturierte Form des Wissenstransfers für einen begrenzten Zeitraum oder für bestimmte Angelegenheiten, bei der das gemeinsame Bearbeiten von speziellen Aufgaben, wie zum Beispiel von Projekten (Planung von Vortrags- oder anderen Betriebsveranstaltungen, Sommerfeste etc.), insbesondere aber auch eine schnellere Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen oder neu zu besetzender Positionen erfolgt. Bei der Zusammenstellung der entsprechend zusammenwirkenden Mitarbeiter*innen ist insoweit nicht auf die Altersstruktur, sondern auf die Erfahrung der Mitarbeiter*innen zu achten. Ein/e erfahrene/r Mitarbeiter*in wird einer/einem unerfahrenen Mitarbeiter*in zur Seite gestellt. Das kann also beispielsweise auch die erst 22 Jahre alte, aber schon seit ihrer Ausbildung im Betrieb beschäftigte Rechtsanwaltsfachangestellte sein, die ihrer neuen 27-jährigen Mitarbeiterin im Lerntandem den Einstieg erleichtert. Mit zunehmender Weiterentwicklung des unerfahrenen Mitarbeiters kann sich der erfahrene Mitarbeiter aus dem Lerntandem „zurückziehen“.

Bei der Einrichtung eines Lerntandemteams sollte allerdings der Chef miteinbezogen werden, da insoweit das Vertrauen zwischen Chef und erfahrenem Arbeitnehmer bestehen muss, dass die Weitergabe von Wissen auch gewollt ist. Es muss insoweit im Vorfeld ausgeschlossen werden, dass ein Gefühl des „Machtverlustes“ entsteht mit der Konsequenz, dass die Aufgabe nicht korrekt umgesetzt wird. Auf der anderen Seite muss insoweit auch auf die Wünsche der Teilnehmer Rücksicht genommen werden, da sich kein Erfolg einstellen kann, wenn z.B. die Mitarbeiter*innen aufgrund persönlicher Eigenschaften nicht miteinander zurechtkommen.

Mitarbeiterworkshops

Mitarbeiter*innen -Workshops bieten sich eher an für komplexere und zeitintensivere Erläuterungen. Insoweit sollte darauf geachtet werden, dass besser mehrere kleinere Workshops abgehalten werden als z.B. ein großes, da mit steigender Größe oder Anzahl der Teilnehmer zugleich die Aktivität abfällt („Das kann ja sicher ein anderer beantworten!“). In Anwaltskanzleien sind Mitarbeiter*innen-Workshops insbesondere für die Ausbildung von angehenden Rechtsanwaltsfachangestellten interessant.

Mentoring oder Patenschaft

Hier wird der/dem unerfahrenen Mitarbeiter*in ein/e erfahrene/r Mitarbeiter*in zur Seite gestellt, wobei allerdings keine gemeinsamen Aufgaben zu lösen sind, sondern vielmehr der Mentor oder Pate als Ansprechpartner bei allen Problemfällen präsent ist. Somit erhält die/der zunächst unerfahrene Mitarbeiter*in eine gute Unterstützung bei der Einarbeitung, die neben der fachlichen Ausbildung insbesondere auch Werte und kanzleiinterne Regeln sowie betriebliche Besonderheiten umfasst, aber auch das Netzwerken – also das Bekanntmachen mit wichtigen Entscheidungsträgern innerhalb und außerhalb der Kanzlei – beinhaltet. Das Mentoring oder die Patenschaft ist insbesondere geeignet, wenn eine Führungsposition in der Kanzlei – zum Beispiel eine Sekretariatsleitung oder auch ein Kanzleimanager – eingearbeitet werden soll. Beim Mentoring bzw. der Patenschaft muss allerdings darauf geachtet werden, dass die „Machtverhältnisse“ vorab geklärt sind: Denn Mentoring bzw. die Patenschaft versagt, sobald „am Stuhl des Mentors gesägt wird“ bzw. es sich für den Mentor so anfühlt. Es muss klar sein, dass „man nebeneinander wachsen“ kann und insoweit nicht in Konkurrenz tritt, sondern letztlich das Team verstärkt. In der Praxis, gerade in kleineren Kanzleien, die im guten Team agieren, kann jedoch davon ausgegangen werden, dass der Pate oder Mentor über langjährige Berufserfahrung, damit auch über hohe soziale Kompetenz und insbesondere über ausreichend „Herzblut“ verfügt, um das Mentoring gelingen zu lassen.

Interviews

Die regelmäßige Befragung von Mitarbeitern, die sich auf bestimmten Gebieten besonders hervorheben, ist ein probates Mittel, um aus Erinnerungen heraus Fragen zu Unklarheiten beantwortet zu erhalten. Insoweit spielen auch Anekdoten oder Beispiele aus sowohl positiven als auch negativen Erlebnissen eine wichtige Rolle, da diese – regelmäßig mit einer Geschichte oder einem Sachverhalt untermalt – auch gut aufgenommen werden und im Gedächtnis bleiben. Das sensibilisiert für ähnliche Situationen, weshalb es sinnvoll ist, Mitarbeiter mit ähnlichen Arbeitsbereichen von Zeit zu Zeit zusammen zu bringen, um ihre Erfahrungen der letzten Wochen auszutauschen. Das gilt nicht nur z.B. für hauptsächlich in der Zwangsvollstreckung oder im RVG tätige/n Mitarbeiter*innen, sondern auch und gerade für Berufsträger*innen, die in ähnlichen oder gleichen Rechtsgebieten unterwegs sind.

Übergabegespräche

Eine weitere Form des Wissenstransfers sind die sogenannten Übergabegespräche. Sie können dann als Instrument genutzt werden, wenn ein/e scheidende/r Mitarbeiter*in eine neue Fachkraft zur Übernahme der Position unterstützen soll. Diese Form des Wissenstransfers sollte allerdings nicht gewählt werden, wenn der oder die Ausscheidende seine Position nicht „freiwillig“ aufgibt, sondern die Kanzlei aufgrund einer arbeitgeberseitigen Kündigung oder aus anderen Gründen nicht streitfrei verlässt. Sinnvoll sind Übergabegespräche dann z.B., wenn eine Mitarbeiterin aufgrund Schwangerschaft oder Mitarbeiter*innen wegen anschließender Elternzeit, vielleicht auch für die übergangsweise Pflege von Angehörigen oder einer bereits im Vorfeld bekannten längeren Krankheit ausfallen oder in Altersruhezeit gehen.

Bei Übergabegesprächen ist all das zur Sprache zu bringen, was die entsprechende Position mit sich bringt, insbesondere auch das, was langjährige Mitarbeiter aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung als selbstverständlich ansehen. Besonders sinnvoll kann es sein – je nach Tätigkeitsgebiet und Tätigkeitsumfang – sogar, sogenannte moderierte Übergabegespräche einzuführen, bei der ein zu bestimmender Moderator die Aufgabe hat, durch Fragen im direkten Dialog Wissen aus dem Erfahrungsschatz des scheidenden Mitarbeiters zu thematisieren, das dieser von sich aus nicht für erwähnenswert hält, um dieses dem neuen Mitarbeiter zu vermitteln. Dabei geht es weniger um fachliches Wissen, sondern um Wissen über Unternehmenstradition, besondere Ereignisse, Formen der Kommunikation sowie Kolleginnen/Kollegen und Netzwerke. Dass der Moderator ein/e Mitarbeiter*in mit langjähriger Erfahrung und Fingerspitzengefühl sein muss, der in der Lage sein muss, sich in die Position des/der neuen Mitarbeiters/Mitarbeiterin hineinzuversetzen, sollte dabei selbstverständlich sein.

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