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Von der Idee zur perfekten Organisation –Weg zur Prozessablaufoptimierung

Die Arbeit in jeder Kanzlei ist ein System von aufeinander abgestimmten und zum Teil voneinander abhängigen Tätigkeiten. Ein Zahnradsystem, welches im besten Fall störungsfrei und ohne Reibungsverluste funktioniert. Dies ist – bedingt durch interne wie externe Einflüsse – nicht automatisch vorhanden und bedarf einer entsprechenden Steuerung. Dieser Blogbeitrag soll Anregungen geben, warum jede Kanzlei um gute Prozessabläufe bemüht sein sollte, wie eine Bestandsaufnahme erfolgen kann und wie der Weg zur perfekten Organisation gestaltet werden könnte.


1. Gründe für Prozessablaufoptimierung

Oft beschleicht Kanzleimitglieder ein Gefühl, dass es „irgendwie besser laufen könnte“. Der Zeitdruck und die Mandantenansprüche sind hoch, die Arbeitsbelastung dementsprechend. Aus dem üblichen Kanzleistress heraus ist es schwer, Veränderungen anzustoßen, vor allem, wenn sie überlegt, planvoll und damit nachhaltig erfolgreich sein sollen.

Gut aufeinander abgestimmte Arbeitsabläufe (interne Prozessabläufe) sind zwingend notwendig, um Haftungsfallen und Fehlerquellen auszuschalten, Doppeltätigkeiten zu vermeiden, aber auch Regelungslücken oder zeitliche Verzögerungen auszumerzen. Ineffiziente Abläufe kosten nicht nur Zeit, sondern damit verbunden auch Geld und in der Regel personellen Mehraufwand. Allein durch die Beseitigung ineffizienter Abläufe ist es in den meisten Kanzleien möglich, mit dem vorhandenen Mitarbeiterstamm wieder stressfreier und qualitativ hochwertiger zu arbeiten. Allein auf der Grundlage, dass die vorhandene Arbeit quantitativ besser verteilt und in qualitativer Hinsicht durch die Umverteilung besser erledigt werden kann.

Aber zunächst einmal: Was sind eigentlich Prozesse? Grundsätzlich kann man festhalten, dass Prozesse einzelne Aufgaben darstellen, die in eine zeitlich und sachlich logische Reihenfolge zu bringen sind und in einer gleichbleibend hohen Qualität immer gleich ausgeführt werden. Wichtig ist, dass, allen Mitarbeitenden der Ablauf der Tätigkeiten bekannt ist und dieser Ablauf von den Mitarbeitern auch befolgt wird.

Die Prozessablaufoptimierung ist wichtig, da sie nicht vorhandene oder unentdeckt gebliebene Potenziale aufdeckt und zeigt, wie vorhandene Potenziale ausgebaut oder besser genutzt werden können. Daneben kann festgestellt werden, wo (Regelungs-) Lücken vorhanden sind oder Kompetenzen – ggf. extern – beschafft werden müssen.


2. Bestandsaufnahme – Vom Ist zum Soll

Die Optimierung von Abläufen kann nicht ohne eine lückenlose Bestandsaufnahme erfolgen. Dabei gilt es, alle Abläufe einer Kanzlei festzustellen. Auf diese Weise wird auch deutlich, wo es Regelungsdefizite gibt, also bisher überhaupt keine definierten Prozesse vorhanden sind.

Die vollumfängliche Feststellung aller Prozesse ist notwendig, da im Zahnradsystem einer Kanzlei alles störungsfrei ineinandergreift. Die Veränderung eines Prozesses hat also auch immer Auswirkungen auf andere Prozesse. Dies gilt es im Blick zu behalten.

Standardprozesse werden zerlegt in Haupt- und Teilprozesse.

Beispiel: der Hauptprozess Aktenanlage kann aufgeteilt werden in die Teilprozesse Kollisionsprüfung, Stammdatenverwaltung, Referatszuweisung, Vollmachterteilung, Mandantenaufnahme etc. Jeder Teilprozesse muss für sich definiert werden.

Es ist prinzipiell möglich, (zunächst) nur Teilbereichen zu überprüfen und neu zu strukturieren. Dann muss dieser Teilbereich, zum Beispiel ein bestimmtes Dezernat (Notariat, Inkassoabteilung, Unfallschadenabteilung) oder Arbeitsbereiche, wie die Einführung der elektronischen Handakte, Versand elektronischer Rechnungen, etc. und die dazugehörigen Prozesse genau definiert werden.

Um ineffiziente oder nicht vorhandene Abläufe aufzudecken gibt es verschiedene Methoden. Es ist möglich, dass Abläufe durch einen standardisieren Fragebogen erfragt werden oder im Rahmen von Mitarbeiterinterviews, die mit allen Mitarbeitenden sämtlicher Hierarchieebenen geführt werden. Auch die Beobachtung durch außenstehende Personen ermöglicht einen reflektierten Blick (ohne Scheuklappen) auf die Prozessabläufe.

Hinweis: Die Ermittlung und das gesamte Verfahren zur Prozessablaufoptimierung lösen einen nicht unerheblichen Zeit- und Personalaufwand aus. Dies muss zwingend im Kanzleiablauf berücksichtigt und eingeplant werden. Auch die Umsetzungsphase wird Zeit in Anspruch nehmen. Insgesamt kann je nach Projekt- und Kanzleigröße ein Zeitaufwand von mehreren Monaten im Raum stehen. Erfolgreiche Prozessoptimierung läuft nicht „nebenher“.

Auf die Erhebungsphase folgt die Analyse dieser Bestandsaufnahme. Jeder Prozess wird geprüft, ob er den Mitarbeitenden überhaupt bekannt war, ob es unterschiedliche Ausführungsarten oder -zeitpunkte gibt, ob Prozesse Fehler aufweisen etc.

Prozesse, die angepasst werden müssen, sollten nach Prioritäten sortiert werden. Welche Prozesse werfen täglich oder wöchentlich Probleme auf? Wo gibt es Regelungslücken? Gibt es identische Prozesse, die unterschiedlich ausgeführt werden und wenn ja, warum? Wo ist der Leidensdruck beim Team besonders hoch? Zu berücksichtigen sind auch Fragen, ob bestimmte Prozesse zügig verändert werden können, oder z. B. anderer/neue technischer Voraussetzungen bedürfen. Die Umsetzung von Veränderungen, die rasch gelingen und damit praktisch sofort eine Verbesserung bedeutet, ist besonders hervorzuheben. Auf diese Weise wirken Veränderungen im Team sofort positiv, bauen Ängste und Vorbehalte ab und motivieren zu weiteren Optimierungsschritten.

In die Neu- oder Umgestaltung von Prozessen sind aber auch weitere Kriterien einzubeziehen, wie z. B. Schnelligkeit und Qualitätssteigerung, Kostensenkung, Automatisierung, Haftungssicherheit und Mandanten- und Mitarbeiterzufriedenheit. Des Weiteren sind auch rechtliche Rahmenbedingungen einzubeziehen, die sich aus dem Berufsrecht (Verschwiegenheit, Fristenmanagement, Pflicht zum elektronischen Rechtsverkehr, Aufbewahrungsfristen etc.) oder Steuerrecht (Regelungen zur Rechnungstellung, Aufbewahrung, Zahlfristen für Umsatzsteuer oder Sozialabgaben etc.) ergeben können. Es kann auch sein, dass sich Abläufe verändern oder neu definiert werden können, weil eine bestimmte Softwarelösung diese aktuell vorgibt.

Die Bestandsaufnahme der kanzleieigenen Prozesse endet mit der Verschriftlichung der festgelegten Prozesse. Im Grunde entsteht damit für jeden Einzelprozess eine Arbeits- und Organisationsanweisung. Sie bezeichnet und beschreibt den Prozess, Ziel und Zweck des Prozesses, den Anwenderkreis innerhalb der Kanzlei, Hilfen oder „Werkzeuge“, die für den Prozess genutzt werden müssen und auch eine Versionsangabe. Diese Verschriftlichung sollte im Intranet der Kanzlei oder einem zentralen Speicherort abgelegt und regelmäßig von einer verantwortlichen Person auf Aktualität geprüft werden. Die Gesamtheit der Verschriftlichungen ergibt im besten Fall sodann ein Organisationshandbuch für die Kanzlei. Dieses ist nicht nur für das bestehende Mitarbeiterteam wichtig, sondern besonders für neue Mitarbeiter im Rahmen des Onboardings und auch wenn im schlimmsten Fall ein Wiedereinsetzungsantrag im Falle der Fristversäumnis gestellt werden muss.


3. Die Umsetzung – Wie finden die Prozesse den Weg in den Kanzleialltag?

Viel Arbeit liegt nun schon hinter dem Kanzleiteam, wenn Prozesse analysiert, angepasst und neu definiert wurden. Im Anschluss stellt sich die Frage, wie die Prozesse nunmehr dauerhaft in den Kanzleialltag integriert werden. Grundsätzlich sind Anpassungen und Neuerungen im Rahmen einer Kanzleibesprechung bekanntzugeben. Bei kleineren Anpassungen genügt ggf. eine detaillierte Info-E-Mail an das Kanzleiteam. Im Rahmen einer Besprechung findet ein Informationsaustausch statt, der aber keine Plattform für das Zerreden von Neuerungen darstellen sollte. Konstruktives Feedback muss allerdings ausdrücklich erwünscht sein (siehe auch nachfolgend unter Ziffer 4). Am Ende sollte die Prozessoptimierung allerdings zunächst so vollzogen werden, wie sich die Kanzleiführung dies vorstellt.

Begleitend kann es sinnvoll sein, Schulungen oder die Teilnahme an kurzen Tutorials anzubieten. Dies ist besonders dann der Fall, wenn es um die Nutzung von Hard- oder Software geht.

Nach dem Start der Veränderungen sollte eine engmaschige Kontrolle erfolgen, ob die Prozesse tatsächlich vom Kanzleiteam entsprechend den Vorgaben ausgeführt werden und wie sich die Veränderungen im „Live-Betrieb“ darstellen. Je nach Umfang der Veränderungen wird es notwendig sein, wöchentliche oder vierzehntägige Besprechungen mit dem Team durchzuführen, um die Umsetzung nachzuhalten, sich über die Veränderungen auszutauschen und ggfs. nachzusteuern. Hier sollte bereits im Vorfeld feststehen, dass kein Prozess in Stein gemeißelt ist, sondern Nachjustierung bei Bedarf jederzeit möglich ist.

Ob und wie Prozessveränderungen wirken, lässt sich an verschiedenen Kriterien festmachen. Beispielsweise kann

  • sich die Qualität von Arbeitsergebnissen verbessern (Folge: weniger Beschwerden, gerichtliche Verfügungen, Rückfragen von Mandanten, Dritten oder Mitarbeitenden)
  • eine Verringerung des Zeitaufwands erfolgen (in derselben Arbeitszeit wird produktiver gearbeitet; ableitbar durch Aktenstatistik, Wiedervorlagenliste/Abbau von Rückständen, Erhöhung von Rechnungsnummern, weniger offene Posten etc.)
  • eine Verringerung von Kosten die Folge sein (erkennbar aus der BWA).


4. Gute Rahmenbedingungen für Veränderungen schaffen

Die Verschriftlichung und Bekanntgabe von (angepassten) Prozessen reicht allerdings nicht, um damit eine Kanzlei erfolgreich agieren lassen zu können. Es bedarf ebenfalls zwingend guter Rahmenbedingungen, damit Veränderungen aufgenommen werden und wirken können. Jede Kanzlei ist daher darauf angewiesen, dass das gesamte Team Veränderungen positiv gegenübersteht und grundsätzlich gerne umsetzt. Jedes Teammitglied muss „mitgenommen“ werden. Denn das schlimmste, was einer Kanzlei geschehen kann ist, dass das Team Veränderungen skeptisch sieht oder gar ablehnt, festgelegte Prozessabläufe nicht befolgt und daneben eigene Handlungswege definiert, die u. U. komplett gegensätzlich zu denen der Kanzleiführung stehen (Beispiel: Ablehnung der Nutzung von digitalen Wegen innerhalb der Aktenbearbeitung; Ignorieren von Kommunikationswegen, Horten von „Herrschaftswissen“ und damit eine bewusste eigene Ausgrenzung aus einem Kanzleiteam fördern, etc.)

In diesem Zusammenhang muss sich eine Kanzlei intern darum bemühen, im Rahmen eines bewussten Change Managements bewusst Veränderungen aktiv aufzunehmen, ggfs. entsprechend die Kanzleikultur zu verändern, interne und externe Kommunikation zu überdenken und zu verbessern, Wertewandel zu akzeptieren und ggfs. neue bzw. moderne Führungsstrategien zu implementieren.

Eine moderne, zukunftsgerichtete Kanzleiführung wird nicht umhinkommen, sich u. a. Gedanken um Managementansätze wie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess – kurz KVP – zu machen. Dieser Ansatz ist nicht nur im Rahmen von Prozessablaufoptimierung anzuwenden, sondern hilft jeder Kanzlei als wirtschaftlich agierendes Unternehmen. Damit wird der Boden für eine offene Fehler- und Feedbackkultur bereitet, zur internen Qualitätssicherung und der grundsätzlichen Idee, dass innerhalb der Kanzlei ein generelles Bewusstsein dafür bestehen sollte, sich selbst, die eigene Arbeit und alle Rahmenbedingungen laufend zu hinterfragen und bei Auffälligkeiten oder Verbesserungsmöglichkeiten diese aufzugreifen. Hierzu bedarf es des Verständnisses dafür, dass eine Kanzlei sozusagen ein lebendiger Organismus ist, der tatsächlich regelmäßig internem oder externem Anpassungsdruck ausgeliefert ist. Dies zum Beispiel durch eine Pandemie, den Fachkräftemangel, einer veränderten Marktlage, der Digitalisierung, dem Wertewandel, aber auch von Beschwerden von Mandanten oder Dritten zur eigenen Arbeit und Dienstleistung etc.


5. Fazit

Für eine erfolgreich agierende Kanzlei sollte es selbstverständlich werden, sich mit den Themen Qualitätssicherung und in diesem Zusammenhang mit der Optimierung von Prozessabläufen zu befassen. Ungenügende oder nicht definierte Abläufe gefährden nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg, sondern erhöhen Kosten- und Zeitaufwand und gefährden die Mitarbeiter- und Mandantenzufriedenheit. Daneben können ungenügende Prozessabläufe auch Haftungsfälle produzieren. Eine gut organisierte Kanzlei zeugt zudem von einer guten Kanzleiführung und einer transparenten und gelebten Kanzleikultur. Allein schon aus diesem Grund sollte es nicht dem Zufall oder Goodwill einzelner überlassen sein, wie eine Kanzlei organisiert ist. Der Weg zu guten Prozessabläufen ist nicht einfach und nimmt Zeit in Anspruch. Doch er lohnt sich in vielerlei Hinsicht.


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Tipp: Das passende Webinar zum Beitrag:

Wie läuft’s? – Prozessablaufoptimierung für Kanzleien


Wann: 30. September 2021, 09:30 – 13:30 Uhr

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